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11.12.2019

Rekrutierung kostet – aber was kostet es nicht zu rekrutieren?

Die Kosten der Rekrutierung neuer Mitarbeiter sind ein immer wieder diskutiertes Thema. Dies ist auch unabhängig davon ob die Rekrutierung in Eigenleistung erfolgt, durch Nutzung externer Unterstützung oder durch eine Kombination von beidem. Vordergründig werden die direkten Aufwendungen ermittelt und diskutiert wie z.B. Kosten für Anzeigen, Kosten interner Recruiter, Bewerbermessen, Kommunikationskosten, Software oder auch Kosten für externes Headhunting. Wie bei jeder Kostenermittlung ist es wichtig alle Faktoren möglichst objektiv und genau zu erfassen. Deshalb müssen zur Ermittlung dieser Kosten auch die Kosten aller am Rekrutierungsprozess beteiligter Personen ermittelt werden – inkl. der Nebenkosten. Bei den Kosten eines Mitarbeiters im HR Bereich also nicht nur sein Gehalt, sondern die Gesamtkosten seiner Tätigkeit bestehend aus Gehalt, Lohnnebenkosten, Dienstwagen, Büro, IT-Umlage usw. Ebenso müssen die Kosten anderer Personen erfasst werden welche in den Rekrutierungsprozess involviert sind, z.B. der direkte Vorgesetzte der einzustellenden Person, der Fachvorgesetzte oder der involvierte Bereichsleiter. Hat man für eine solche Ermittlung die Parameter definiert, ist es für einen Controller eine Fleißarbeit die Kosten zu ermitteln.
Wesentlich wichtiger, aber viel schwieriger zu ermitteln, ist die Antwort auf die Frage der „Cost of vacancy“ - Die Beurteilung welcher Wertbeitrag dem Unternehmen entgeht, wenn eine Funktion unbesetzt ist. Bei einer Funktion mit einem sehr direkten Bezug wie z.B. bei einem Service-Ingenieur dessen Leistungen nach Aufwand an den Kunden verrechnet werden, ist es über den Umsatzausfall validierbar. Bei anderen Funktionen verhält es sich schwieriger. Bei einer Funktion im B2B Vertrieb könnte man z.B. den von der Funktion zu generierendem Umsatz ansetzen. - Gemäß der Annahme, dass ohne diese Funktion der gesamte Umsatz verloren wäre. Aber auch diese Annahme ist nur eine Annahme. Denn die Erfahrung zeigt, dass - sollte eine solche Funktion für einen Zeitraum von einem Jahr unbesetzt bleiben - nicht sofort der gesamte Jahresumsatz verloren ist. Veränderungen in der Kundenbeziehung unterliegen zeitlichen Komponenten. Ihre Auswirkungen zeigen sich eher schleichend. Allerdings gilt dies auch in umgekehrter Richtung – eine Besetzung führt nur mit Zeitverzug zum gewünschten Ergebnis.
Um bei der Ermittlung der Auswirkungen einer verzögerten Nachbesetzung ohne zu großen Aufwand nachkommen zu können, kann die Anwendung von Näherungswerten zur Ermittlung des fehlenden Wertbeitrages genutzt werden. Eine stark vereinfachte Methode setzt das Jahreszielgehalt als erste Messgröße an. Bleibt eine Funktion für 3 Monate unbesetzt, ergeben sich somit 3/12 des Jahresgehaltes als fehlender Wertbeitrag für das Unternehmen. Dieser Wert wird bei zentralen Funktionen angesetzt welche nur mittelbar Einfluss auf den Geschäftsverlauf haben. Bei Funktionen mit einer höheren geschäftlichen Relevanz, z.B. Funktionen im Bereich R&D, sollte dieser Wert auf das 1,5-fache erhöht werden. Bei Funktionen mit direktem Geschäftseinfluss wie z.B. Vertriebsfunktionen kann der Faktor 2,0 verwendet werden.
Im Falle einer Vertriebsfunktion mit einem Jahreszielgehalt von 100.000€, welche 3 Monate unbesetzt bleibt, ist somit von einem fehlenden Wertbeitrag von 50.000€ auszugehen. Unter Berücksichtigung der Vertriebsbudgets ist aber auch bei einem nur teilweisen Umsatzverlust leicht ein höherer Wert anzusetzen.
Ungeachtet der genauen Ermittlung der Auswirkungen einer unbesetzten Funktion wird schnell deutlich, dass jede Rekrutierung mit Nachdruck und ohne Verzögerung angegangen werden sollte. Eine externe Unterstützung durch Personalberater hilft die „cost of vacancy“ zu reduzieren. Der Einsatz von branchenerfahrenen Personalberatern mit eigener Managementerfahrung entlastet zudem die Fachbereiche des Unternehmens, da nur ein geringes Briefing im Rahmen der Mandatierung notwendig und die Passung der Kandidaten hoch ist.



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